1.与丰田模式吻合cia体现的两大核心价值是以心为本和持续改善

员工是企业的宝，人才是企业发展的原动力。1926年丰田自动织布机厂诞生，自此丰田模式（图1—4）开始产生、发展。创始人丰田佐吉将丰田自动织布机厂深深地建立在一种信仰上，即将注意力集中在公司的目标和如何对待所有的员工上。员工是丰田模式的核心和灵魂，是丰田最重要的资产，是丰田成败的决定性因素丰田吸引了一大批优秀的人才，同时也培养了大量的人才。

以人（心）为本，尊重员工是一个广泛的承诺，它意味着尊重所有与丰田接触的人，包括员工、消费者、投资者、供应商、批发商、丰田所在的社区及整个社会。日本企业提倡的是“省力改善”，而不是“省人改善”，重视员工的安全感，而没有安全感就没有创造力，实实在在地帮助员工，以心交心，企业才会持续发展。

LCIA改善是以人为本、持续改善的手段之一，能帮助员工充分发挥智慧，提升幸福感和解决问题的能力。通过LCIA减轻劳动强度，让员工更轻松愉快地工作，同时培养员工的主人翁意识，增强员工成就！和自我价值感。员工对企业有归属感和安全感，离职率就自然会低。

2. LCIA是实现自动化和智能化的基石

通过“自己的设备自己维护和改造”，开展TPM活动，让操作者1便捷地工作。同时开展LCIA制造出更好用的、低成本的设备或机构更好地进行维护，不断挑战和持续创新，积累经验和技术。LCIA是企业员工实践的智慧结晶，为企业未来制造技术和固有技术的融合奠定了良好的基础，是自动化、智能化实施的基石。一个国家的强大在于工业技术进步，在于几十年、上百年的日积月累！真正具备核心竞争力的优势是市场上很难买到的，无论是广汽丰田还是丰田总公司的制造现场，都会让每一位参观者产生由衷的敬佩！现场员工的智慧将LCIA发挥到极致,自动化设:

本化改良，让操作员使用起来更方便。现场的设备并不是所谓的“高大上”的，但是非常实用。通过低成本自动化逐步升级为自动化，可以降低投入风险和提高实用程度。低成本自动化与自动化和智能化的区别

3. LCIA与精益管理的关系全世界的公司都在试图寻找一种能让员工致力于改善流程的方法，

管理进行优化，于是引进精益生产和六西格玛管理。精益工具易于理，能迅速取得短期成效，而六西格玛管理则更加复杂，需投入更多的

人力和物力，很长时间才能带来一定的成效。而且很多企业只是将推行这些管理方法当作一个项目做做，只是做一次“运动”而已，基础薄弱的企业也许还没有开始推行就“天折”了。精益项目顾问离开企业后，阶段性成果慢慢又会打回“原形”。于是企业抱怨顾问老师没有将精益有效结合企业本身落地、精益好听不适用等，领导责怪员工没有学会顾问的方法，员工抱怨企业支持不够，顾问抱怨企业执行力差等。于是，企业又转而寻求其他方式，如阿米巴经营等。但是我们认为没有成功的根本原因之一是缺失了能够产生长期效果的持续改善—LCIA， LCIA不仅符合一线员工的改善原点（省力改善），还符合企业的改善原点，可以提升品质和工作效率，减少设备的故障率，减少产品切换时间，缩短换模时间，减少搬运和搬运的劳动强度，节能环保，减少安全隐患等。通过实施LCIA，员工能轻松、愉悦、高效能地工作，让员工和企业实实在在地看到好处。

多数企业管理集中在“减少浪费”的一套方法上， “减人增效”成为大家的口头禅。精益工具需要关注的是产品价值流，以减少制造产品过程中的浪费，而不是用于“对付”组织中最重要的人力价值流。因此，丰田在1940年财务危机时刻意识到的是如何珍惜员工及尊重员工。

我见证过日本一个大多数员工是残疾人的企业的案例。我2016年带领一批企业优秀管理者去研修时，观察到一位有麻痹症的残疾人正在进行一个产品的附加配件装袋作业，我感到很震惊。其中，一个金属垫片装袋作业采用了LCIA机构（图1—5）， 2017年，我再次去研修时发现此项作业由新的自动化程度较高的设备取代，不巧自动化设备发生异常，金属垫片卡死，对于一位残疾人来说处理这种异常非常困难。而2018年我再次带团研修时，同样这个作业又由一个自动化程度较低的机构取代。这表明该企业在持续改善不断迭代。在会议室交流时我就问到这个问题，对方高层讲到， LCIA机构好用简单并且投入小。该企业有181人，其中有143名残疾人，但是企业不需要政府补贴，还能盈利，原因之一就在于每年提案改善达到人均约70多件，有1/3以上都是LCIA机构（图1—6）方面的， LCIA能辅助残疾人更高效地作业。虽然在尝试过程中存在一些风险，但企业和员工都认为这样很值得，不仅培养了人才，而且积累了不少实战经验和技术，为企业发展做出了巨大的贡献。

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